Theo Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) – một thống kê tâm lý dựa trên hệ thống học thuyết tâm lý học nổi tiếng Carl Jung, thì con người chúng ta có 16 loại tính cách, có thể chia thành bốn loại: thợ thủ công, người giám hộ, người duy tâm và người duy lý thì người duy lý thường rất xuất sắc trong lĩnh vực tiền bạc. Con người duy lý là con người luôn hành động một cách tốt nhất những gì họ có thể để đạt được mục tiêu.
Vào mùa hè năm 2008, lần đầu tiên Apple tung ra MobileMe, dịch vụ lưu trữ và phát tán điện toán đám mây. Nhưng đây lại là một sự khởi đầu khủng khiếp. MobileMe thất bại trong việc gây ấn tượng với người sử dụng và chỉ ra những sai lầm lớn của Apple. Jobs đã hét như điên vào đội ngũ thực hiện MobileMe: “Mấy người đã hủy hoại danh tiếng của Apple”. Và ông không suy nghĩ tới lần thứ hai khi quyết định bổ nhiệm một người lãnh đạo mới cho đội ngũ này. Steve Jobs được các chuyên gia đánh giá là người có cá tính duy lý.
Đặc điểm của kiểu người này là có thể dễ dàng vượt qua mọi trở ngại một cách đầy kiêu ngạo. Họ có lòng tự trọng rất lớn và không ngại ngần khi trung thực, thẳng thắn. Tuy nhiên, sự tự tin thái quá của họ thường biến thành thái độ kiêu ngạo trong mắt người khác.
Con người duy lý suy nghĩ tại điểm cận biên
Khi bạn nghiên cứu về kinh tế, bạn sẽ nhận thấy rằng các công ty luôn phải quyết định thuê bao nhiêu lao động, sản xuất và bán bao nhiêu sản phẩm để tối đa hóa lợi nhuận. Bạn cũng sẽ gặp phải những cá nhân quyết định bao nhiêu thời gian cho làm việc và những hàng hóa và dịch vụ nào cần mua, mua với số lượng bao nhiêu để tối đa hóa tổng lợi ích trong nguồn ngân sách có hạn. Những người duy lý biết rằng quyết định trong cuộc sống hiếm khi nào là màu trắng hoặc màu đen mà thường liên quan đến sắc xám.
Các quyết định trong cuộc sống hiếm khi minh bạch, mà thường ở trạng thái mù mờ. Khi
đến giờ ăn tối, vấn đề bạn phải đối mặt không phải là sẽ nhịn ăn hay ăn như một con lợn, mà là có nên ăn thêm một chút khoai tây nghiền hay không. Khi kỳ thi đến, vấn đề
không phải là bỏ mặc bài vở hoặc học 24 giờ một ngày, mà là nên học thêm một giờ nữa
hay dừng lại xem ti vi. Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ những thay đổi cận biên để chỉ
những điều chỉnh gia tăng nhỏ so với kế hoạch hành động hiện tại. Bạn hãy luôn luôn nhớ rằng "cận biên" có nghĩa là "bên cạnh" và bởi vậy thay đổi cận biên là những điều chỉnh ở
vùng lân cận của cái mà bạn đang làm.
Trong nhiều tình huống, mọi người đưa ra được quyết định tốt nhất nhờ suy nghĩ tại
điểm cận biên. Nguyên lý người duy lý suy nghĩ tại điểm cận biên là một trong những nguyên lý của Kinh tế học. Để xem nguyên lý này được áp dụng như thế nào trong cuộc sống, mời bạn xem các ví dụ sau.
Ví dụ 1: Trích từ câu hỏi bài tập Kinh tế vi mô của Đại học Fulbright Việt Nam
Ban giám đốc một công ty may đang bàn về việc có nên nhận một hợp đồng mới hay
không. Mỗi người đề xuất một căn cứ để ra quyết định.
AN: “Chỉ nên nhận hợp đồng mới nếu năng suất bình quân trên mỗi công nhân tăng lên”.
BÌNH: “Chỉ nên nhận hợp đồng mới nếu chi phí sản xuất bình quân tính trên mỗi tá sản
phẩm giảm xuống”
MINH: “Chỉ nên nhận hợp đồng mới khi chi phí tăng thêm nhỏ hơn doanh thu tăng thêm”
PHÚ: “Chỉ nên nhận hợp đồng mới khi tổng doanh thu của công ty tăng lên”
Theo Anh /chị thì ai đúng? Người đưa ra căn cứ đúng để ra quyết định dựa trên nguyên lý
nào của kinh tế vi mô?
Trả lời: Quyết định có nên nhận một hợp đồng mới hay không phụ thuộc vào việc hợp đồng này
có làm gia tăng lợi nhuận của công ty hay không. Lợi nhuận của công ty chỉ tăng thêm
khi chi phí tăng thêm nhỏ hơn doanh thu tăng thêm. Vậy đề xuất của Minh là đúng. Minh
đưa ra căn cứ để ra quyết định dựa trên nguyên lý: “Con người duy lý tư duy tại điểm
cận biên”.
Ví dụ 2:
Chúng ta hãy xem xét một ví dụ khác. Một hãng hàng không đang cân nhắc nên tính giá vé
bao nhiêu cho các hành khách bay dự phòng. Giả sử một chuyến bay với 200 chỗ từ đông
sang tây làm cho nó tốn mất 100.000 đô la. Trong tình huống này, chi phí bình quân cho mỗi
chỗ ngồi là 100.000 đô la/200, tức 500 đô la. Người ta có thể dễ dàng đi đến kết luận rằng
hãng hàng không này sẽ không bao giờ nên bán vé với giá thấp hơn 500 đô la. Song trên thực
tế, nó có thể tăng lợi nhuận nhờ suy nghĩ ở điểm cận biên. Chúng ta hãy tưởng tượng ra rằng
máy bay sắp sửa cất cánh trong khi vẫn còn 10 ghế bỏ trống và có một hành khách dự phòng
đang đợi ở cửa sẵn sàng trả 300 đô la cho một ghế. Hãng hàng không này có nên bán vé cho
anh ta không? Dĩ nhiên là nên. Nếu máy bay vẫn còn ghế trống, chi phí của việc bổ sung
thêm một hành khách là không đáng kể. Mặc dù chi phí bình quân cho mỗi hành khách trên
chuyến bay là 500 đô la, chi phí cận biên chỉ bằng giá của gói lạc và hộp nước sô đa mà hành
khách tăng thêm này sẽ tiêu dùng. Chừng nào mà người hành khách dự phòng này còn trả cao
hơn chi phí cận biên, thì việc bán vé cho anh ta còn có lợi.
Những ví dụ trên cho thấy rằng các cá nhân và doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định tốt
hơn nhờ cách suy nghĩ ở điểm cận biên. Người ra quyết định duy lý hành động chỉ khi ích
lợi cận biên vượt quá chi phí cận biên.
Ra quyết định cận biên có thể giúp giải thích một số hiện tượng khó hiểu khác. Trong cuốn Của cải của các dân tộc (The Wealth of Nations) (1776), Adam Smith cố xây dựng một lý thuyết giá trị giải thích tại sao những hàng hoá khác nhau lại có giá trị thị trường khác nhau. Tuy nhiên trong nỗ lực này, ông gặp phải một vấn đề được gọi là nghịch lý "kim cương – nước". Nghịch lý nảy sinh do nước là thứ thiết yếu với cuộc sống và có giá thị trường thấp (thường ở mức giá bằng 0) trong khi kim cương không có mức thiết yếu như nước lại có mức giá thị trường rất cao? Lý do là mức sẵn lòng trả tiền của một người cho một hàng hóa dựa trên lợi ích biên có được từ việc tiêu dùng thêm một đơn vị hàng hóa. Lợi ích biên, đến lượt nó, phụ thuộc vào bao nhiêu đơn vị một người đã có. Nước thì cần thiết nhưng lợi ích biên của một cốc nước là nhỏ bởi vì nước thì dồi dào trong khi kim cương lại rất hiếm mặc dù không ai cần kim cương để tồn tại.
Tài liệu tham khảo
1. Báo Doanh nhân Sài Gòn Online
2. Kinh tế vi mô dành cho chính sách công - ĐH Fulbright Việt Nam
3. Principles of Economics 6th Edition by Mankiw, N. Gregory published by Cengage Learning
0 comments:
Post a Comment